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一、怎样管理恃才傲物的员工？
洪承畴跳槽事件 洪承畴，大明集团资深高管，常务副总，集团公司营销总监，山海关区域公司总裁。在与大清集团的一场生死商战中落败了，连人带市场一起落入了大清集团之手。 大清集团董事长兼总裁多尔衮兴冲冲地跑来：“老洪啊，跟我干吧，我亏待不了你的。” 洪承畴听了，摇头道：“NO，NO。” 多尔衮道：“老洪，别闹了，你就说吧，你要什么待遇？工资？奖金？职位？随你开口。” 洪承畴冷笑道：“抱歉，我和大明集团签订的是终身劳务合同。作为一名忠诚的员工，任何理由都不能成为我单方面解除合约的借口。” 多尔衮眨了眨眼睛：“真拿你这家伙没办法，你等着……” 很快，多尔衮找来了美女孝庄皇后，洪承畴一见美女，顿时全身发软，急忙道：“强烈要求猎头，我不被猎头，谁被猎头？强烈要求立即解除我和大明集团的终身劳务合同，加盟大清集团。” 为了表示自己的诚意，洪承畴立即提出了《大清集团产品占领中原市场策划方案》，这正是大清集团长期以来难以解决的问题，不想却让洪承畴举重若轻地解决了。见到这份报告，多尔衮喜出望外，连声叫好，恨不能抱着洪承畴猛亲几口才过瘾。 然后，多尔衮吩咐行政文员：“马上发通告，鉴于新进员工洪承畴表现优秀，能力卓越，兹任命其为大清集团前台文员，负责端茶倒水，清扫垃圾。钦此。” 驱鹰激励法 任命洪承畴为大清集团的前台文员，美女孝庄不明其故，问道：“阿多，是不是洪承畴能力不行啊？” “恰恰相反，”多尔衮回答道：“洪承畴真的是个人才，还是一个咱们大清集团最需要的人才，这没错的。” 美女孝庄愈发不解：“既然洪承畴是咱们大清集团最需要的人才，你怎么不重用他，而是让他做公司的文员呢？你这个做法，岂不是和你自己的话相矛盾吗？” “不矛盾，一点也不矛盾。”多尔衮哈哈大笑起来：“阿庄啊，你听没听说过御鹰之术？” 美女孝庄：“什么叫御鹰之术？” 多尔衮：“就是猎人训练鹰的方法，阿庄，我来问你，当猎人带着鹰出门打猎的时候，是应该让鹰饿着肚子，还是让鹰撑得直翻白眼呢？” 美女孝庄：“这个……应该让鹰饿着肚子吧？只有饿着肚子的猎鹰，才会有捕捉猎物的积极性。” 多尔衮：“说得好，洪承畴就是这样一只猎鹰。他能力强，管理经验丰富，按道理来说给他无论多么高的职位都不过分，但是，我既然想让他为我好好工作，就不能满足他的愿望，而是要饿着他。鹰饿极了，自然会去抓捕猎物，洪承畴觉得做一个文员满足不了他的胃口的话，自然会想办法表现得更优秀。” 美女孝庄：“……原来是这样。” 多尔衮：“不重用洪承畴，还有另外一个原因，洪承畴现在对公司还只有理论上而非实际上的贡献，提拔重用了他，就会对公司原有的利益分配格局形成冲击，老员工的那碗水就端不平。所以，我们只能让洪承畴通过实际的业绩来逐步扩大自己在公司内部的影响，到那时再重用他，也就顺理成章了。” 最难管理是人才 “人才”是相对于能力平庸的员工而言的，但是有一句话我们不能忘了，没有平庸的员工，只有平庸的管理者。墨菲定律认为：在你手里的平庸者，往往会在离开你之后大放光彩。这句话的另一个意思是说：管理出人才，人才是管理出来的，同样，庸才也是管理出来的。 高明的管理者，会将庸才管理成人才。 平庸的管理者，会将人才管理成庸才。 但是，庸才的管理，不仅需要超凡的管理艺术，更需要消耗庞大的管理成本，而企业终究不是庸才进修学校，所占有的资源更是有限的，老板开办企业的目的是为了利润，不是为了服务于庸才。所以，对于人才“成品”的需求，是企业最大的市场。 只有已是“成品”的人才，才是确保企业以最低的成本获取最大利润的保障，而“半成品”的非人才，更多的应该将成就寄望于自己的努力，而不是仰着脖子等待着天上掉馅饼。 所有的人才都是从庸才起步的，当员工步入“人才”行列，能够满足公司与老板更多预期的时候，管理的麻烦就来临了。 对于半成品的“非人才”管理，理论上来说是比较省心的，合则留，不合则去，留之企业无益，去之企业无害。但对于修炼到了人才阶段的“成品”，就不是这么简单了。如果有能力的员工能够很容易地将自己融入团队，获得企业文化的认同，那就简单了，但既然是人才，恃才傲物总是免不了的。这种恃才傲物有两种情形，一种是人才对自己能力的预期较有把握，难免就有些不把老板和同事放在眼里。另一种情况是人才即使是愿意保持低调，却难免因其才能对企业内部已经形成的利益分配架构造成冲击，受到攻讦，这时候人才纵使不“恃才”不“傲物”，也由不得他自己了。 所以，主客观两方面的条件决定了有能力的员工必然会“恃才傲物”，这就为企业的管理增加了变数。 对有能力的员工管理之难，难在以下几个方面：（表略） 从以上分析可以看出，能力强的员工往往会带给企业更多的困扰，这其中最大的麻烦就在于企业与能力型员工的磨合上，这种磨合远不是那种“合则留，不合则去”那么简单。 这种人才的艰难磨合远非始自今日，中国历代君王对于人才的观点，向来是非常明确的：能为我所用，则用；不能为我所用，则杀之。而搞企业的老板不可以随便杀人，那么，在对能力型的员工管理上，老板们应有一套妙计。 恃才傲物的苦衷 一个员工有了能力并一定成就大事，还在于能否获得公司的资源支持。人在职场，资源甚至重于能力。东汉初年韩信登台拜将，十面埋伏四面楚歌搞定楚霸王项羽，功业彪炳史册。但是，纵然是韩信有三头六臂，如果没有获得刘邦所许诺的资源调用，也无法成就一番事业。 所以，学会谋求公司的资源支持，是确保我们成功的第一步。但是，公司的资源是有限的，资源的争夺同样是激烈的，每一个员工无不在主张着自己的权利，提出自己的诉求。在某些情况下，能力强的员工，往往更难以获得公司的资源支持。 墨菲定律说：你可以骂一个人长得丑，说他的脚臭，但是你千万不能说他不是人才，否则的话，你就有麻烦了。 这就是说，每一个人都认为自己是“人才”，而且是公司和老板最需要的“人才”。 既然自己原本就是“人才”，当然没有把自己所占有的资源平白让渡给别人的理由。而如果承认对方的“能力强”，更无疑是对自己能力的否定，人在职场，混到了连自己的能力都否定了的份上，那还怎么混？ 这就是能力型的员工更难以获得资源支持的原因，企业内部各方面综合博弈的结果，决定了能力型的员工非得“恃才傲物”不可，他既然得不到资源支持，也只好“恃一恃”自己的才并“傲一傲”得不到的资源了，不然的话还能怎么办？ 面对这场潜在的人才狙击战，老板应该给人才清障。 对于老板来说，人才难得。事实上，再也没有比老板更为重视人才的了，“二十一世纪人才最贵”，所有的老板都是这一理念的忠实奉行者及实践者。十面埋伏四面楚歌的滋味不好受，没有一个老板愿意做项羽，项羽失败的一个重要因素就在于他失去了韩信。避免这种情况的惟一解决方案就是：获得人才。只有人才能够帮助老板决胜于市场之巅。 对“恃才傲物”的员工管理方式 理论上来讲，能力型的员工自我管理能力也比较强，首先他们有着明确的人生目标与规划，其次他们的工作能力比较强，能够举重若轻地完成高难度的工作任务。 而老板要做的，就是如何将员工的职业生涯规划纳入到企业的发展规划中去，使其同步发展，并借助能力型员工的能力促进企业的发展。这其中，员工的职业生涯规划是重中之重，只有在这个基础上，才能够展开对员工的目标、激励、合作等分项管理。 正如多尔衮不肯喂饱洪承畴，以御鹰的方式对其实行管理一样，企业对能力型的员工也会给其一个与其能力相匹配的个人发展目标，这一目标的设定是建立在企业发展基础之上的。但同时，老板应要求能力型的员工确立一个适度的近期目标，并通过近期目标的调整与磨合，规范能力型员工的行为。 这一近期目标或许是能力平庸的员工的全部，但却是能力型员工的一个过程，这是二者的区别。 与目标相匹配的，是企业对能力型员工的激励方式。 由于目标的不同，激励的方式也不同，对于普通员工的激励因素，在能力型员工看来不过是保健因素。所以，老板对能力型员工的激励，更多的是采用成就激励法，这恰恰是能力型员工的软肋，成就感能够满足能力型员工的尊重需求。二、领导如何应对下属“恃才傲物”
据我所知，每个管理者都会遇到此种情况，遇到此类员工，会直接影响执行力，影响整个集体的管理、政策、制度、效益、团结。一、这样的员工是完全可以扭转过来的，并不是要非开不可，或者一无是处，用得好，他们可以起到积极的带动作用，并身体力行，甚至激发团队斗志。
二：要有容人之心，有时候适当的反对意见是防止错误的预防剂。
遇到这样的员工，本人根据经验有以下几种办法：
一、拉拢打压法：这样的员工不可能会有很好的基础人心，总有对其不满的员工，这时要让其有“敌对”感，扩大相互之间的抵抗情绪互相打压，你根据情况以公心做出互相之间矛盾的裁判者，时间长了都会服众。
二、集体孤立法：这样的员工一般都是恃才傲物的，他能就让他上，你在后面发现他工作中的缺点与问题，合理的通报给大家，大家会看到他影响到集体的荣誉，时间长了，他就怕出现错误、怕你讲问题，时间长了自然就服你。
三、斩草除根法：有种员工是屡教不改，无法教化，如“仇敌”，这类员工在尝试谈心、谈判、批评、鼓励多种无效，且以上述两种方案没有效果时，盯着他的错误，快刀斩乱麻，一步到位开掉，对其他员工也是以儆效尤。
三、面对一个恃才傲物工作能力很强文笔口才都不错的人，怎么相处？虽...
在每个企业中总存在一部分难以管理的员工，俗称“刺头”。管理者如何处理与属下刺头之间的关系，如何面对与刺头之间的矛盾，对于管理者这是个挑战。 一、刺头的定义和分类 1. 能力超强的刺头 这种类型的刺头比较聪明，好动，有着鲜明的特点，往往能提出一些奇妙的点子，在能力上与其他同事或者跟他的上级领导相比，往往具有某种明显的优势。如工作能力比较强，工作经验更丰富，对待公司交给的工作游刃有余，工作往往能创造佳绩，或者手头握有公司的某种稀缺资源。正是基于以上的原因，造成这种刺头在心理上的一种天然优势。在工作中直接表现为不服从管理、冷漠、自负、恃才傲物、自尊心强以及野心勃勃，不愿意跟同事交往，团队协作精神不强，根本不把直接领导当回事。 这种类型的刺头心理上觉得自己很有能力，自己郁郁不得志，周围同事或直接领导在业务水平以及经验等方面不如自己，所以心理上存在部分扭曲。 2. 有后台资源的刺头 这种类型的刺头往往是某位有背景的要人介绍的关系户，而这种背景可能是企业目前正需要或得以维系的根本。因此该种刺头常常在其他同事面前炫耀自己的后台资源怎么丰富，自己的后台资源能解决别人无法解决的问题，能够为他人提供便利。特别是在刺头出错的时候，往往会把自己的后台抬出来，免使自己受到处罚，给部门管理造成一定的麻烦。 这种类型刺头的心理是天不怕，地不怕，大事想做做不了，小事不想做也不愿意做，工作业绩平平。认为出了错误，后台能帮忙搞定，工作对于他来说很重 要，但是能力不足，心态也不正常。 3. 心态不正的刺头 这种类型的刺头，对企业文化不认同，对于公司的任何人和任务总是存在逆反的心理，公司内重要的事情做不了，对于布置的任务和工作也不能及时完成。由于心态不正，很多事情自己不会做，也总是排斥其他人，到处扇阴风，点鬼火，对公司的发展像毒瘤一样。 这种类型的刺头心态不正的原因主要是对社会、家庭的偏见和受到某种不公平的待遇。由于心态的失衡自己不能妥善解决，很容易将这种心理带入到工作中，对比自己先进的人，给予打击，对于比自己差的人给予讽刺，对直接领导分配的任务，总是明地里支持暗自设置障碍，处处打击。 4. 处于辞职边缘的刺头 这种类型的刺头，其已经向公司提交了辞职申请，或许已经找到了工作，所以“身在曹营，心在汉”，根本不把公司管理制度和领导放在眼里。对于公司的直接领导慢慢显露出不尊重，吩咐任务时往往“死猪不怕开水烫”，为了个人以前的恩怨，直接跟领导顶撞，甚至带领和鼓动其他员工跟领导对着干，这种类型的刺头是公司管理体系的毒药。 二、针对不同刺头的解决办法 无论哪一种类型的刺头总是令管理者头疼。如果不问清红皂白全部进行开除处理，显然不符合鲶鱼效应，时间长了，会变成对于公司中出头鸟类型员工的打压，整个组织也变得死气沉沉，没有创新和活力。因此，我们在处理刺头时要区别对待，团结一切可以团结的人，分析刺头的心理和产生的原因，使用不同的解决方法和手段，解决不同的刺头问题。 1. 能力超强的刺头的解决办法 美国著名将军麦克阿瑟留下过这样一句名言：人才有用不好用，奴才好用没有用。这对管理企业中能力超强的刺头员工是很有用的。从表面上看，一切都是刺头的错，但若是站在刺头的角度去思考，或许会有另外的一番感想。现代科学管理，就是把合适的人才放在合适的位置上。中国有句老话“房梁上的冰凌柱——根子在上头”，刺头的造反成不了什么大气候，但是刺头造反有他自己的理由。因此，针对这类刺头，我们可以采取不同的方法： 能力超强的刺头往往对于自己的专业水平和经验比较自负，因此，作为领导者要在技术的某一方面显示出自己更强的专业水平和能力，在技术上是专家，在管理上是行家，用实力去征服他，让他意识到“山外青山，楼外楼”，你就是他技术或专业上的典范，他只不过懂一点皮毛罢了。 刺头总是很自负，总认为能解决或摆平任何困难。因此，把他放在合适的岗位上，分配任务时要让该种类型的员工能不断挑战新的工作任务和独立完成的任务，不要约束他的创意，使其满足于新奇的工作和解决更多困难。管理上以引导为主，当然也可以采取激将法，刺激他去完成任务或工作。 对于那些自认为拥有部分公司特有资源的刺头，为了公司更好掌控这些资源，可以将这些刺头手头的客户资源，通过流程的优化，控制住资源进出两头，部分或细化管理流程，将这种类型的刺头架空，将其资源进行重新分配，给予其虚职，将资源直接掌控在管理者手中。 2. 有后台资源的刺头的处理办法 这种类型的刺头只是依赖于自身背后的资源，实际上他们中的部分人能力并不比其他员工差，相对来说在心理上还有某种天然的自信，因此，在管理过程中要与他们保持一定的距离，分类进行处理： 对于有一定能力的刺头，当他工作上取得一定成绩时，可以给予适当的奖励和夸奖，但是适可而止，不然他们会恃宠而骄，给他人带来一系列麻烦；当他们犯错误时或以自己优势的后台自居时，决不要采取纵容和忍让的态度，要给予一定的批评，否则不足以服众。 对于能力不足而又不可一世的刺头，如果简单将其开除势必引起企业隐性资源的丧失。因此，在处理这些人时，给他们找个简单的闲职，隔离核心层员工，使其无法干挠正常的管理活动。 3. 对于心态不正的刺头的处理方法 这种类型的刺头由于社会或家庭等原因造成心态的失衡。作为这类员工的领导者可以多与这些员工交流，做思想工作，帮助他分析原因，以心换心，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存在的一些个人偏见。 4. 处于辞职边缘的刺头的处理办法 这种类型的刺头大多是对现状不满，希望通过企业外部机会来改善自身处境，在他的潜意识中有一种对机会和金钱的追求，因此在处理该类员工的时候，应秉持谨慎的态度，防止矛盾激化。 不要为了留住这些员工而轻易许以在工作和金钱上的承诺。如果你一旦无法兑现承诺，该类员工在心理上会对你和企业产生更多的不信任，更有甚者会引起其他员工的效仿，严重干扰公司的人力资源体系。某药业公司老板为人比较祥和，员工离职往往都要进行谈话，在谈话中百般挽留，然后通知人力资源部对员工加薪，其他员工以此为标杆，纷纷效仿，致使公司薪酬制度形同虚设。 对于拟离职的骨干型员工，以攻心为上，以理服人，利用自己的魅力和企业的规划来打动他和留住他。在平时的工作中仔细观察员工的思想动态，随时解除员工的顾虑和忧虑，使员工队伍保持平衡。 对于无法挽留或合理流动的员工，作好两手准备，勉强留下只会增加员工自身的不满，滋生太多管理困难，因此，对于这种员工不要再做深层挽留，作好接班人的培养才是关键。 及时检讨自身的管理方式、企业的管理体系、薪酬绩效体系是否存在一定的缺陷。如果存在，可能是影响员工情绪波动的因素，在可能的条件下进行修正。 公司中无论存在何种类型的刺头都有其合理性。因此在处理该类员工的时候一定要进行区分，利用自己的经验和处事做人的方法合理解决。在组织中，不再自恃领导身份而游离于组织之外。四、当在企业遇到不听话的员工，管理者要怎么做？
求贤若渴得千军易；得一将难。
所以，现代管理科学，在有良将中臣的最好之际，解决问题，采取了最简单的方法论：人力资源学
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