人力资源管理的定义是什么呢，很多人虽然了解人力资源管理这个职业，可是对什么是人力资源管理并没有一个正确的认识。下面，就让我们一起来看看三才对人力资源管理概念的介绍吧，看看究竟什么是人力资源管理吧。
什么是人力资源管理？三才
告诉我们，宏观意义上的人力资源管理是指政府对社会人力资源的开发和管理过程。我们通常所说的人力资源管理涉及的是微观的，即企业的人力资源管理，是指企业内部对人的管理。
长期以来，人力资源管理一直试图解决人事管理、人际关系和工业关系所未能解决的一个问题，即组织应该如何来管理人以使组织的绩效和个人的满意度达到最大化。人作为组织中一个有价值的资源。这种观点已经被许多从事人事管理、人际关系和工业关系研究的学者所接受。但是。学者们都从各自研究的领域解释人力资派管理，结果人力资源管理的定义反而变得模枷不清，难以形成一个为大多数人所接受的定义。
那么，究竟什么是人力资源管理呢？人力资源管理是指为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，并给予他们报偿从而有效地利用人力资源。
看完了上述三才培训机构有关人力资源管理的概念之后，想必我们对什么是人力资源管理有了一个全面而科学的认识了吧。如果我们有报考人力资源管理师的想法，建议我们选择一家正规的人力资源师培训机构去参加正规的培训与学习，才是顺利拿证的保障。
人—职匹配理论即关于人的个性特征与职业性质一致的理论。其基本思想是，个体差异是普遍存在的，每一个个体都有自己的个性特征，而侮一种职业由于其工作性质、环境、条件、方式的不同，对工作者的能力、知识、技能、性格、气质、心理素质等有不同的要求。进行职业决策(如选拔、安置、职业指导)时，就要根据一个人的个性特征来选择与之相对应的职业种类，即进行人一职匹配。如果匹配得好，则个人的特征与职业环境协调一致，工作效率和职业成功的可能性就大为提高。反之则工作效率和职业成功的可能性就很低。因此，对于组织和个体来说，进行恰当的人职匹配具有非常重要的意义。而进行人一职匹配的前提之一是必须对人的个体的特性有充分的了解和掌握，而人才测评是了解个体特征的最有效方法。所以人一职匹配理论是现代人才测评的理论基础。其中最有影响的是“特性一因素论”和“人格类型论”。
1、特性一因素论
特性一因素论(Trait-Factor Theory)的渊源可追溯到18世纪的心理学的研究，直接建立在帕森斯(F。Parsons)关于职业指导三要素思想之上，由美国职业心理学家威廉斯(E。 G。 Wil lianson)发展而形成。
特性一因素论认为个别差异现象普遍地存在于个人心理与行为中，每个人都具有自己独特的能力模式和人格特质，而某种能力模式及人格模式又与某些特定职业存在着相关。每种人格模式的个人都有其相适应的职业，人人都有选择职业的机会，人的特性又是可以客观测量的。帕森斯提出职业指导由三步(要素)组成。
第一步是评价求职者的生理和心理特点(特性)。通过心理测量及其它测评手段，获得有关求职者的身体状况、能力倾向、兴趣爱好、气质与性格等方面的个人资料，并通过会谈、调查等方法获得有关求职者的家庭背景、学业成绩、工作经历等情况，并对这些资料进行评价。
第二步是分析各种职业对人的要求〔因素)，并向求职者提供有关的职业信息。包括①职业的性质、工资待遇、工作条件以及晋升的可能性：②求职的最低条件，诸如学历要求、所需的专业训练、身体要求、年龄、各种能力以及其它心理特点的要求；③为准备就业而设置的教育课程计划，以及提供这种训练的教育机构、学习年限、入学资格和费用等；④就业机会。
第三步是人一职匹配。指导人员在了解求职者的特性和职业的各项指标的基础上，帮助求职者进行比较分析，以便选择一种适合其个人特点又有可能得到并能在职业上取得成功的职业。
特性一因素强调个人的所具有的特性与职业所需要的素质与技能(因素)之间的协调和匹配。为了对个体的特性进行深入详细的了解与掌握，特性一因素论十分重视人才测评的作用，可以说，特性一因素论进行职业指导是以对人的特性的测评为基本前提。它首先提出了在职业决策中进行人一职匹配的思想。故这一理论奠定了人才测评理论的理论基础，推动了人才测评在职业选拔与指导中的运用和发展。
2、人格类型理论
美国职业心理学家霍兰德( Holland)创立的人格类型理论对人才测评的发展产生了重要的影响。
在人格和职业的关系方面，霍兰德提出了一系列假设：①在现实的文化中，可以将人的人格分为六种类型：实际型、研究型、艺术型、社会型、企业型与传统型。每一特定类型人格的人，便会对相应职业类型中的工作或学习感兴趣；②环境也可区分为上述六种类型；③人们寻求能充分施展其能力与价值观的职业环境；④个人的行为取决于个体的人格和所处的环境特征之间的相互作用。在上述理论假设的基础上，霍兰德提出了人格类型与职业类型模式。不同类型人格的人需要不同的生活或工作环境，例如“实际型”的人需要实际型的环境或职业，因为这种环境或职业才能给予其所需要的机会与奖励，这种情况即称为“和谐”(congruence)。类型与环境不和谐，则该环境或职业无法提供个人的能力与兴趣所需的机会与奖励。霍兰德在其所著的《职业决策》一书中描述了六种人格类型的相应职业。
实际型(Realistic)：基本的人格倾向是，喜欢有规则的具体劳动和需要基本操作技能的工作，缺乏社交能力，不适应社会性质的职业。具有这种类型人格的人其典型的职业包括技能性职业(如一般劳工、技工、修理工、农民等)和技术性职业(如制图员、机械装配工等)。
研究型(Investigative)：具有聪明、理性、好奇、精确、批评等人格特征，喜欢智力的、抽象的、分析的、独立的定向任务这类研究性质的职业，但缺乏领导才能。其典型的职业包括科学研究人员、教师、工程师等。
艺术型(Artistic)：其本的人格倾向是，具有想象、冲动、直觉、无秩序、情绪化、理想化、有创意、不重实际等人格特征。喜欢艺术性质的职业和环境，不善于事务工作。其典型的职业包括艺术方面的(如演员、导演、艺术设计师、雕刻家等)、音乐方面的(如歌唱家、作曲家、乐队指挥等)与文学方面的(如诗人、小说家、剧作家等)。
社会型(Social)：具有合作、友善、助人、负责、圆滑、善社。交、善言谈、洞察力强等人格特征。喜欢社会交往、关心社会问题、有教导别人的能力。其典型的职业包括教育工作者(如教师、教育行政工作人员)与社会工作者(如咨询人员、公关人员等)。
企业型(Enterprising)：具有冒险、野心人格特征。喜欢从事领导及企业性质的职业、独断、自信、精力充沛、善社交等，其典型的职业包括政府官员、企业领导、销售人员等。
传统型(Conventional)：具有顺从、谨慎、保守、实际、稳重、有效率等人格特征。喜欢有系统有条理的工作任务，其典型的职业包括秘书、办公室人员、计事员、会计、行政助理、图书馆员、出纳员、打字员、税务员、统计员、交通管理员等。
然而上述的人格类型与职业关系也并非绝对的一一对应。霍兰德在研究中发现，尽管大多数人的人格类型可以主要地划分为某一类型，但个人又有着广泛的适应能力，其人格类型在某种程度上相近于另外两种人格类型，则也能适应另两种职业类型的卫作。也就是说，某些类型之间存在着较多的相关性，同时每一类型又有种极为相斥的职业环境类型。霍兰德有一个六边形简明地描述了六种类型之间的关系。
根据霍兰德的人格类型理论，在职业决策中最理想的是个体能够找到与其人格类型重合的职业环境。一个人在与其人格类型相一致的环境中工作，容易得到乐趣和内在满足，最有可能充分发挥自己的才能。因此在职业选拔与职业指导中，首先就要通过一定的测评手段与方法来确定个体的人格类型，然后寻找到与之相匹配的职业种类。为了确定个体的人格类型，就需要大量运用人才测评的手段与方法，霍兰德本人也编制了一套职业适应性测验(The Self-Directed Search，简称SDS)来配合其理论的应用。
人际资源管理的重要性：
一。根据人才的专业和特长来决定人才的配置，要使人才能够发挥自己的专长和特点，更好的为企业服务。
二。营造一个轻松愉快，和谐的工作氛围，使员工的相处融洽，共同为企业的发展努力。
三。充分调动员工的工作热情，将自己复杂的工作完成的更好，将自己的潜力最大限度的发挥。
四。加强对于员工各方面素质的培训，既包括专业知识的学习和提升，还包括思想道德素质的提升。
五。人力资源管理能够提高员工的工作绩效。
六。有效地利用与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，最大限度地发掘他们的才能，可以推动企业战略的实施，促进企业的飞跃发展。
拓展资料：人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。
没有没有用处的人，只有没有用对的人。在资源有限的情况下，如何让效率得到最优，员工积极性达到最好，需要“人事匹配”。优秀的人事匹配，不止有效运用了每一个招聘进来的员工，也让他们充满激情与成就感，不消极偷懒，内部破坏，能够在有效的历练中，增长能力与远见卓识，成为组织骨干。让最适合的人做最适合的事，也使员工的效率最大化，公司的效率最大化。
但这些都是理想化的状况，没有绝对的人事匹配，作为人力资源部门的人，只能力所能及地进行优化调整，做法有下：
1。明确招聘。在招聘时就明确公司当前状况与人事战略，寻找公司真正缺乏的人才。
2。在公司人事调动及组织结构上给与建议。很多人才的困惑与不能发展都是与以上原因有很大关系。组织结构的问题不是一朝一夕。
3。多收集员工信息，特别是核心员工与目标员工的建议想法。
4。针对公司需要的状况，对各方面均不突出的均衡人才进行专项培训。并加大培训激励。
5。建立人事信息库，有选择的收录一些员工信息，为下一步公司战略发展作出辅助作用。