你可以列举几个郝姓的名人，我是球迷，足球界名气最大的郝海东很多人应该都知道。
其他领域也有很多呀。
loreal Majirel就是
欧莱雅majirel
你好，孩子的姓名是可以姓郝的，无论你们夫妻姓什么，孩子都可以姓郝，只要孩子的出生证是姓郝，即可姓郝，没有那条法律规定孩子必须跟随父母的姓。
。但在欧莱雅，这些“不同寻常”都显得那么平常。
欧莱雅100岁了，化妆品代理，它进入中国的时间也有了13年的历史。作为欧莱雅在中国的“家长”，盖保罗担任欧莱雅（中国）总裁的时间和其进入中国市场的时间一样长。在担任中国区总裁以前，盖保罗还曾在欧莱雅的意大利、巴西公司任职近10年。相对于欧莱雅集团100年的历史，有接近1/4的发展阶段盖保罗都经历、参与过。所以，他对欧莱雅的成长“秘密”有着深刻理解。
100年只经历了5位CEO
《首席人才官》：今年是欧莱雅创立100周年，在你看来，是什么使得欧莱雅历经百年风雨依然屹立不倒？
盖保罗：有很多人都问过我这个问题，说起来没有什么新奇特的“秘诀”，靠的是基本功，无论什么时候，练好四大基本功，就不容易被击垮。过去的这些年里，不管“非典”危局还是金融海啸，欧莱雅（中国）始终保持超过两位数的增长率。任何成功或者是任何失败，原因都不是单纯的，我们能走到今天，是因为抓住了企业经营的本真：
第一，拥有持续的创新能力。前提是有经费保障，欧莱雅集团每年投入销售额的3.3%用于研发和创新，这看似不大，但2008年集团研发经费达5.8亿欧元，而行业平均仅为1.5%～2%。欧莱雅集团每年要更新20%的产品，大约有500件专利诞生。
第二，要很好地培养和激励团队。对于人力资本，我们愿意从招聘大学生起步，花10～20年的时间培养一批忠诚的中高层骨干。在中国，有很多中高层管理者都是从最基层的员工培养起来的。在去年的金融危机中都照样给员工分发红利，利润分享数额不一定很大，但这给员工传递的信息非常重要，并且能激发他们像对待自家的生意一样，尽心尽责。
第三，对消费者重视到无以复加的地步。对消费者研究，我们建立了一整套流程：倾听需求？实验室开发？产品测试？最终上市。我们的集团高层领导人还会亲自到一线，到消费者家中，去观察其产品使用过程。对于我们而言，上市一款不是比现有产品或竞争产品更好的产品是没有任何意义的，是对资源的浪费。
第四，遵守法律，注重环保和社会责任。危机时刻，有企业可能会觉得，为了生存，这些方面可以放松一些。但对一个有志于基业常青的公司来说，忽视这三方面，或者试图投机取巧，无疑是灾难性的。这往往导致，为蝇头小利，为短期利益，毁坏了公司良好的外部生存环境。
《首席人才官》：做百年企业是很多企业领导者的夙愿，但真正坚持下来却很难。
盖保罗：坚持、回归本质很重要。本质是什么？对我们来说就是美，欧莱雅100年来所有的精力，所有的能力、人力、财力都投入到了美的事业当中，100年就做这一件事，这个可能就是最本质的东西。
对于欧莱雅（中国）来说也是如此，很难说哪一个是它唯一的成功元素，其实有很多因素的，比如高质量、悠久的产品、非常有创意的广告，以及欧莱雅员工的激情和热情，这些都是非常重要的。另外中国本身处于非常蓬勃的发展阶段，中国的年轻人非常活跃，中国的市场也是一个欣欣向荣、蓬勃向上的，这些也使得欧莱雅在中国能够发展的非常顺利。
总而言之，在中国的成功应该说很难有唯一的一个东西使得欧莱雅（中国）成功，是刚才所有这些因素的综合。
《首席人才官》：拥有一支强大且稳定的管理团队也很重要。
盖保罗：是的，欧莱雅有一支稳定的管理团队。从集团层面讲，100年来欧莱雅集团仅仅经历了5位CEO，这在百年老店中是比较少见的。这种内生式、稳定的CEO培养机制，保证了欧莱雅商业模式的可持续发展和战略的连贯性。
尊重每一位员工
《首席人才官》：你也提到欧莱雅在中国的发展速度非常快，在快速发展的阶段尤其需要人才的补充与供应，你们是如何快速找到所需人才的？是以外部招聘为主还是内部培养为主？
盖保罗：这确实是个重要的问题。这么多年来，我们招聘了不少员工，他们从加入欧莱雅的第一天起，逐步地成长。当他们第一天来上班时，我看见他们带着满腔的希望。对我而言，有责任让他们发展好，因为他们背后都承担抚养一个家庭的责任。在此期间，我看到一些员工从初出茅庐到成为公司的骨干、家庭的顶梁柱时，作为公司总裁的我非常骄傲。
对很多跨国公司而言，如何保证人才的供应以实现业务发展，是一个不小的挑战。在欧莱雅，我们实施的是一个360度的人才招聘和开发计划，每年都会在高校招聘40～50位应聘的优秀毕业生，他们会作为管理培训生加入我们的“幼苗计划”。我们也会面向社会招聘人才。当然，随着公司的发展，有人会离开，但更多的人留下来，与公司一起发展，并分享公司发展带来的良好结果，其中很多人已经成为公司的高层管理者。另外，我们也会利用网络关系来寻找人才，比如我们在亚洲甚至全球寻找优秀的人才，欧莱雅在亚洲可以实现人才的互相补充和调剂。从某种意义上说，我们每个人都是猎头，随时关注有没有人希望加入欧莱雅。
人才招聘只是一个方面，更重要的是如何保留、培养和开发人才。在欧莱雅，我们有良好的培训和职业规划，让员工与公司一起成长。当然，像生活一样，工作永远也不可能是完美无缺的，因此招聘和开发人才是我们每天都在进行的工作。
《首席人才官》：能具体谈谈欧莱雅在保留、培养和发展人才方面的一些做法吗？
盖保罗：简单说来，欧莱雅提供“Y世代”所要求的工作环境：创业精神、具有创新性、灵活、要求严格、以美德为出发点、表现优异、注重个人发展等。具体在保留和培养人才方面，我想就欧莱雅被评为“2007年度理想工作场所”说起。
首先我们会给员工发展、晋升的机会，欧莱雅（中国）的员工在职业发展的早期就可以承担责任，公司在这方面也提供众多充满激情活力的管理职位，从市场营销到财务，从工程到制造，从人力资源到部门管理等等，我们非常重视职业发展、提供广泛的培训、进行国际交流以及升迁机会；其次是以人为本，以人为本在我们这里具体体现为尊重每一位员工。2005年，欧莱雅与法国的非政府组织Planète Urgence建立了伙伴关系，向雇员提供机会，允许雇员因为人道主义原因而请假，去帮助当地居民发展或从事环境保护工作；第三是自由平等，我们鼓励员工充分表达自己的想法，这样可以让我们的组织、产品保持创新活力。比如此前欧莱雅的“睫毛刷发明人”Jean-Louis Guéret，自从加入公司以来，Guéret先生在睫毛刷方面获得了超过400项专利，它们使睫毛膏的效果获得了最大的展示，对于员工来说，这是一项很重要的成就。
注重人才方面的投入
《首席人才官》：简单来说，你的管理风格是什么？
盖保罗：在具体的规章制度下，持小心谨慎、脚踏实地的态度。
《首席人才官》：作为一家大型跨国公司的中国区总裁，怎么才能把钱花在该花的地方？
盖保罗：管理公司就像管理一个家庭，在不同的时候要用不同的花钱方式来照顾家庭成员。比如手头松的时候，可能家庭成员每天都可以去餐馆，但手头紧张时需要规定每个星期只能去三次，以前每个星期要去电影院看电影，现在是否考虑一个月去一次，以前一年有几次旅行，经济紧张时也要缩减……在经济紧张的时候，管理者不能过分渲染气氛如何紧张，但需要缩减不必要的开支，将谨慎的态度从思想到具体措施都展示出来。
《首席人才官》：你领导下的欧莱雅（中国），注重哪些方面的投入？
盖保罗：首先，欧莱雅是一家由科学家创立的企业，我们一直坚持在研发上的投入，所以在金融海啸时期，你看到我们尽管处在危机之中，但欧莱雅（中国）一如既往地扩大上海浦东的研发中心；其次，人力资源也一直在不断地投入，我们不希望盲目扩张，特别是招聘时必须确保新雇员将来每天都有事可做，千万不能人浮于事，否则在遭遇经营困境时，公司将不得不面临裁员的压力。迫不得已的裁员不是好事，将会导致公司上下人心惶惶。
做“美丽行业”的领导者
《首席人才官》：化妆品行业的竞争性很强，内外部竞争都很激烈，你们是如何避免竞争的？
盖保罗：我们从来也不避免内部的竞争，因为竞争有时候是能够激励人的，竞争可以锻炼我们的团队，能力从竞争中学到东西。所以要说到竞争，不可能没有竞争的。但我们更希望有内部的竞争而不要有外部的竞争，所以品牌之间的竞争我们是无从避免的。相反，从积极的角度来看，外部竞争也能刺激我们的团队，鼓励团队发展，可以学到更多的东西，从而锻炼我们的团队。所以我们觉得这个竞争是很正常的，而且内部的竞争远远要好过外部的竞争。
《首席人才官》：相对于欧莱雅集团的百年历程，你个人作为中国区掌门人也已经10多年了，那么在这一过程中你个人收获到了什么？
盖保罗：我当初来中国的时候，从来没想过会在中国待这么久。不知不觉，12年过去了。中国如此之大，而且地域差别明显，中国文化与我的祖国意大利很不一样，我当年去巴西的时候这种感觉并不强烈，在巴西工作半年后，我就觉得自己像个巴西人了。而在中国，就算6年甚至更长的时间，你也不可能学会像中国人那样去思维、去做事。因此，中国给我提供了一个很好的学习机会，学习中国的文化、思考、做事的方式。
《首席人才官》：你最终要将欧莱雅（中国）做成一家怎样的企业？
盖保罗：作为欧莱雅中国区的总裁，我们的目标就像公司在全球的目标一样，要在中国成为市场领导者。而且，我们也拥有成为市场领导者的条件和元素，比如我们与中国有非常深入的接触，以我们力所能及的方式支持公益慈善事业，等等。另外，中国的销售渠道非常丰富，消费群体也非常多样化，购买力在不断地增强。
但是，成为市场第一还不够，我们还有其他很多方面的努力目标，其中包括欧莱雅在中国提供了近万个就业机会，其中有的是直接的，有的是间接的。当我们说成为市场领袖时，不仅仅是商业上的成功和市场份额的增加，还包括怎么关心员工的发展。
欧莱雅的首席执行官们
在刚刚过去的一个世纪，欧莱雅只有过5位首席执行官：欧仁。舒莱尔（1909年～1957年在任）、佛朗索瓦。达勒（1957年～1984年在任）、Charles Zviak（1984年～1988年在任）、欧文中爵士（1988年～2006年在任）和让。保罗。安巩（2006年起在任）。对于一个大型的国际化公司来说，这实在非比寻常，正是这种稳定的领导力让集团保持着目标和信心，在变化莫测的市场中拥有了竞争的利器。
自1909年成立以来，欧莱雅的历任CEO为公司的方方面面贡献了杰出的领导力、驱动力和洞察力。他们因献身的职业精神和创新的前瞻观点走到一起，成为欧莱雅前100年的核心。这种始终如一的领导理念为集团的历史带来了良好的可持续性，促进了连贯、互补的品牌发展，以及统一整体观念的形成。
这5位CEO的长期任职反映了集团商业模式的两个方面：成功的可持续性业务和欧莱雅的理想工作环境。在公司发展中，欧莱雅的几任领导者们通过他们的倾情投入，对集团的成功产生了根本性影响。
欧莱雅集团创立于1909年，总部设在法国巴黎，是《财富》全球500强之一和《财富》“全球50家最受赞赏公司”之一，也是世界上最大的化妆品公司。
2008年，欧莱雅集团的销售额达175亿欧元。作为全球化妆品行业的领袖，欧莱雅集团的业务活动遍及全球130多个国家和地区，在世界各地拥有63000多名员工和40家工厂。
欧仁。舒莱尔（Eugène Schueller 1909年～1957年在任）
“我不喜欢下命令？？我喜欢说服。”
欧莱雅的创始人舒莱尔是一名化学家、研究员，同时是一位在工作中追求尽善尽美的投资者。舒莱尔放弃在药房工作，开始研究自己的染发剂配方，并于1909年以“法国无害染发剂公司”的名字创办了欧莱雅。舒莱尔的公司最早成立于其在巴黎的小公寓，他将起居室改成了展示区，将厨房改成了实验室。舒莱尔创立了一个产业，对这个产业中最小的细节和最大的变化同样着迷。他在欧莱雅创立了卓越的文化，他提出的工作准则至今仍是集团DNA的核心。
标志性时刻
1907年：推出Auréole，第一款安全染发剂。
1909年：成立欧莱雅。
1928年：欧莱雅通向多样性的第一步：收购梦皂（Monsavon）公司。
1934年：推出DOP，第一款无皂香波。
1945年：推出第一款持久冷烫产品Oréol。
1953年：欧莱雅因其创新性的推广活动获得了广告界的奥斯卡奖。
佛朗索瓦。达勒（ Fran。ois Dalle 1957年～1984年在任）
“我们的研究人员富有想像力，并且意志坚定，他们对取得成功有着无比的热情。我一直都相信，我们的发展主要依靠的就是他们的才干。”
1957年成为公司CEO的佛朗索瓦。达勒深入到了公司所有的活动中，并且在塑造集团历史的过程中起到了最基础的作用。佛朗索瓦。达勒强调创造力的重要性，鼓励所有层面之间的合作和对话，并且监督了几个重要品牌的收购，这些品牌丰富了集团的产品系列。带着对社会问题的关心，佛朗索瓦。达勒用独特的管理方法给公司带来了许多持续性的变化，其中包括：重视研究、强调招聘策略开发、强调广告及推销。
标志性时刻
1957年：推出L‘Oréal Net，第一款发型喷雾剂（1960年重新命名为Elnett）。
1960年：欧莱雅在欧奈（Aulnay-sous-Bois）建立研究生产中心。
1966年：收购兰蔻。
1978年：发现Ionène G，一种可以让发丝变得柔顺并得到修复的分子。
1979年：在法国安蒂波利斯成立国际皮肤病研究中心，用于治疗皮肤疾病和皮肤衰老。
1980年：收购薇姿。
Charles Zviak （1984年～1988年在任）
通过我们产品的多样性和应用，人们可以清楚地看到化妆品的研制需要用到多学科的核心内容，如物理、化学、生物学、电子学和数学。“
当Charles Zviak在1984年执掌欧莱雅的时候，化妆品业正处于发展时期，产品正变得更专业，而研究技术也正迅速变得更先进、更精确和更复杂。加入欧莱雅伊始，Zviak作为化学研究人员为欧莱雅研究实验室的组织工作带入了清晰的理念，鼓励所有科技领域的进步。
标志性时刻
1984年：推出美丝雅（Majirel），一种创新性的染发试剂配方，能够让头发拥有无与伦比的色彩。
1985年：发现Céramide R，这种胶原蛋白分子可以用于头发抗衰老护理。
1985年：推出碧欧泉男士系列，一套完整的男士护肤产品。
1986年：欧莱雅成为化妆品行业的世界领军企业。
1988年：欧莱雅推出头发漂白产品Majiblond。
欧文中爵士（Sir Lindsay Owen-Jones 1988年～2006年在任）
“在欧莱雅，我们的文化包含了公司与雇员之间的感情和激情。因此，极为重要的一点是我们不光要把发展看成是商业目标，而且要将发展看成是一种寻找圣杯的探险，我们参与的这次探险是永无止境的。”
欧文中爵士于1988年成为公司CEO。期间他义不容辞地承担起集团在五大洲扩张的责任。欧文中强调研究和创新能满足不同文化和族裔需求的产品。多样性也是欧文中强调的重点，他改善了招聘策略，让来自全世界不同背景的人都有机会为欧莱雅工作。欧文中至今仍是欧莱雅的董事长，而且他的观念在今天仍是集团的核心。
标志性时刻
1993年：推出欧莱雅校园市场策划大赛，这是一种积极的创新性招聘方法。
1995年：巴黎欧莱雅推出复颜系列。
1996年：卡尼尔推出Fructis系列。
2003年：成立欧莱雅芝加哥族裔头发及皮肤研究所。
2005年：欧莱雅推出第一个模拟美发沙龙，为专业美发师提供在线管理培训。
让。保罗。安巩（2006年起在任）
“我们的工作就是了解消费者的梦想，并将这些梦想变成产品。”
像前辈一样，集团现任CEO让。保罗。安巩在很年轻的时候就加入了集团，24岁时就成了欧莱雅（希腊）总经理。安巩继续推行由欧文中爵士发起的国际扩张，让集团的身影出现在了一些新的区域？？主要是东欧、亚洲和拉美的一些国家，集团在这些国家中的地位越来越重要。强调外部扩张价值的安巩已经建立起了与大学、研究实验室和其他产业专业人士的合作，以此来追求新的理念，开发适用于全球文化的美丽方法，从而满足不同背景和年龄人群的需求。凭借着以模范企业公民身份、强大的人力资源和可持续性的成功商业模式为基础的管理策略，企业社会责任和可持续性发展也同样成为了欧莱雅集团的重点。
标志性时刻
2006年：发现玻色因，是绿色化学的重大突破。
2006年：欧莱雅被“Trendence European Students Barometer”评为欧洲商学院学生向往的企业。
2007年：成立欧莱雅企业基金会。
2008年：收购伊夫圣罗兰美容公司。
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