卓有成效,本身并不是什么天赋才能,任何管理者都能后天学会。
根据德鲁克的研究,卓有成效的管理者需有五个特点:时间管理、分清内外、用人所长、要事优先、善于决策。
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时间管理是卓有成效的前提,管理不好时间,一切都是空谈。至于如何管理时间,德鲁克的时间管理三部曲早已成为老生常谈,无外乎记录时间、分析时间、安排时间。理论浅显,方法简单,关键在于坚持。
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管理者要分清内外,要牢记内部所有的折腾都是成本,只有对外的才是真正的贡献。对于部门来说,内部整顿是成本,为其他部门提供的服务才是贡献;对于企业来说,所有管理都是成本,为外面的用户提供的服务才是贡献。再微小的企业,也会有无穷无尽的事情要处理。分不清内外,确定不了事情的轻重缓急,卓有成效也就无从谈起。
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管理者不是上帝,甚至也不是老师。管理者只能去发挥员工的长处,而不是想法设法去教育和改变员工。马谡刚愎自用,就不该任命为主将。苦口婆心去改变马谡的性格,连诸葛亮这样的神人都做不到,凡夫俗子的管理者就更别指望了。用人所长,才能带来最大的效益。
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要事优先,似乎是理所当然的事情。何为要事,是能真正带来绩效的事。要事优先,其实是目标管理的另外一种说法。清晰的目标在前,事情的轻重缓急在后。笼统地谈哪类事情重要,对企业没有任何意义。
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善于决策,考验的是管理者的执行力。管理不是做单项选择题,面对很多可能、很多选择的时候,管理者总要做出决策。善于决策的背后,是反馈跟踪和勇于改变。就像车辆发动起来,需要观察和调整,跑偏了就纠正。没有谁能对某一次决策打包票,一次接着一次的系列决策,才构成决策的整体。
企业管理者追求组织长期稳定高效益的途径是提高核心竞争力。
企业核心竞争力,本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合,因而是完全可以分解的。企业核心竞争力,从其具体体现形式分析,可大体分解为十个内容,称之为十大竞争力。
(1)决策竞争力。
这种竞争力,是企业辨别发展陷阱和市场机会,对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力,核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业,肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业,也就是企业决策力薄弱。
(2)组织竞争力。
企业市场竞争,最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作,事事有人做,并且知道做好的标准时,才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且,企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系,保障决策力和执行力的活动,没有恰当的人承担并完成,企业的决策力和执行力从何而来?
(3)员工竞争力。
企业组织的大小事务,必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强,做好工作的意愿充分高,并且具有耐心和牺牲精神时,才能保证事事都做到位。否则,企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益,也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。
(4)流程竞争力。
流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式,没有效率和效益,企业组织的运行,也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率,也就企业组织运行没有效率和效益,这直接是企业没有执行力。
(5)文化竞争力。
文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力,它直接起着协调企业组织的运行,整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则,之所以能够成为蒙牛的核心竞争力,其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式,不统一,并且腐朽落后,决策就不免频频不失误,工作就不免效率低下。
(6)品牌竞争力。
品牌需要以质量为基础,但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力,企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果,企业也就谈不上有什么竞争力,更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成,又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。
(7)渠道竞争力。
企业要赚钱、赢利、发展,就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道,沟通企业与客户之间的关系,企业与客户隔离,也就必然会惨败无疑。因而,渠道直接是一种资源,渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
(8)价格竞争力。
便宜是客户寻求的八大价值之一,没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下,价格优势就是竞争力。没有价格优势,最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
(9)伙伴竞争力。
人类社会发展到今天,万事不求人地包打天下的日子,已成为过去,要为客户提供全面超值的服务和价值满足,也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持,也就无法适应客户价值满足集中化的要求,也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而,它的增强,也就直接是企业支持力和和执行力的提升。
(10)创新竞争力。
一招先,吃遍天,这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来,谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以,它既是企业支持力的一个重要内容,又是企业执行力的一个重要内容。
这十大竞争力,作为一个整体,就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析,这十个方面的竞争力,任何一个方面的缺乏或者降低,又都会直接导致这种能力的下降,即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业,拥有了这其中任何一种竞争力,也都是市场竞争一个制高点的占领。
偶读此书,甚为感慨。作为管理者,试图着管理别人,实际我们更应该管理好是自己,如果管理者每个人都卓有成效,整个组织就会成效显著,特形成此文,与各位管理者在未来的成长中共勉。
管理者能否管理好别人从来就没有被真正的验证过,但管理者却完全可以管理好自己。实际上,让自身成效不高的管理者管好他们的同事和下属,那几乎是不可能的事。管理工作在很大程度上是要身体力行的,如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效,就会给其他人树立错误的榜样。
首先我们来问几个问题
(1)谁是管理者?
(2)卓有成效可以学会吗?
(3)一群平凡的人,能做出不平凡的事业吗?
(4)每个人都必须卓有成效吗?
何谓管理者:在一个组织里,如果一位工作者能够凭借其职位、岗位和知识,对组织负有贡献的责任,因而能实质地影响组织的经营能力及达成的成果,那么他(她)就是一位管理者。 实践证明,卓有成效是完全可以学会的。只要我们中每个人都能够做到卓有成效,一群平凡的人,能做出不平凡的事业。
卓有成效是管理者必须做到的事情。但是在所有的组织运作中,每一位工作者其实都是管理者------即使他没有所谓的职权,只要他能为组织做出突出的贡献。管理者的成效往往是决定组织工作成效的关键因素;并不是只有高级管理人员才是管理者,所有负责行动和决策而又有助于提高组织工作效能的人,都应该向管理者一样的工作和思考。
本书讨论的内容是以以下两点作为前提的: 1。管理者的工作应该是卓有成效的;2。卓有成效是可以学到的。
组织聘用管理者,就是希望他的工作卓有成效。管理者应在组织内开展有效的工作,否则就对不住聘用他的组织了。为了不辱没这一称号,管理者应该学点什么,做些什么呢?在回答这个问题时,作为两大目标就是组织和管理者的工作绩效。卓有成效虽然可以学到,但是如果光靠教是教不会的。它毕竞不是一门“学科”,它只是—种“自我约束的实践过程”。本书告诉我们是什么东西促成组织和管理者的卓有成效。不过本书很少提到为什么要追求卓有成效?因为卓有成效对管理者而言是理所当然地应该做到的。
要做到卓有成效,首先要做到第一步:记录好时间使用情况。这是一件机械性的工作,假如管理者确能这么去做,那么他的收获必然会很大。虽然不敢说立竿见影,但是效果还是来得很快。如果能够持之以恒,那么这种做法还将会激发管理者求取有效性的兴趣。分析时间纪录,消除不必要的时间浪费现象,还需要管理者采取某些行动和基本决策、以及在行为、人际关系和工作重心上作出一些改变。这种分析可对时间的用法,对各类活动及其目标提出反省性的问题。这种反省会对许多工作质量和水平的提高起到积极的作用。问题的关键是提高时间的利用率,一次只做一件事情,并只做最重要的事情;极为审慎地设定自己的优先顺序,随时进行必要的检讨,毅然决然地抛弃那些过时的任务,或者推迟做那些次要的任务;充分利用好时间这个最为珍贵的紧缺的资源。
这第二步:管理者必须把目光集中到贡献上。着眼于贡献,比第一步更深入一层:管理者的工作要从技术进入观念,要从机械性的工作进入到分析性方法,要从讲究工作效率进入到重视工作的结果。管理者还应严于律己,要懂得组织聘他为管理者,他应该对组织有什么贡献?要做到这一点并不太复杂。管理者只要对自己提出一些直截了当的问题就行了。可是对这些问题的回答却要想到组织的目标和自己的目标,更重要的是要求管理者承担起责任,而不再满足于单纯地执行命令,只求“上司满意”便行。如果管理者着眼于贡献,那么他所重视的不仅仅是“方法”,而是“目标”和“过程”。
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